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Consiste, fundamentalmente, en ordenar todos aquellos datos que deben figurar en el resto de apartados del plan de negocio:
hipótesis de ventas, listado de precios, coste de materias primas, sueldos y salarios, etc. Y, las preguntas clave a
las que debe responder este apartado son: ¿Cuánto dinero necesito para acometer el proyecto? ¿En qué plazos? ¿Dónde lo consigo?.
Debe tenerse en consideración todo el período de tiempo que transcurre desde que se empiezan a efectuar los pagos
correspondientes a la puesta en marcha del proyecto hasta que se comienzan a ingresar fondos derivados
de la actividad propia del negocio.
Hay que determinar qué parte del capital de la empresa estará en nuestras manos, lo que tradicionalmente se denomina recursos
propios, y cuál corresponderá a terceros, recursos ajenos. Aunque tomen participaciones en la compañía
nuevos socios, deberemos dotar a ésta de una serie de mecanismos que nos permitan mantener un cierto control.
A la hora de buscar fuentes de financiación, debemos tener en cuenta que es dificilísimo que alguien invierta en un
proyecto en el que el propio promotor, en la medida de sus posibilidades no se implica también.
La respuesta de siempre, si no confía en su empresa no voy a confiar yo.
Pero, la pregunta más importante es:
¿Cuánto ganarán los inversores del negocio?
Reflejar la rentabilidad que se obtendrían razonablemente por la inversión en ese negocio, así como los mecanismos sobre los
que se van a sustentar dichos retornos de la inversión (reparto de dividendos, recompra de acciones, venta de
acciones en bolsa) es una respuesta a dar a nuestros potenciales fuentes de financiación. En este sentido, hemos de
dejar claro que tipo de inversiones hemos de requerir.
En ocasiones, se tratará de ideas complejas, que requieren inversiones en investigación y desarrollo, por lo que comenzarán a
generar beneficios en un plazo medio o largo. En estos casos, es desaconsejable involucrar en el accionariado a financiadores,
mucho más preocupados por recuperar en breve plazo su inversión, porque pueden comprometer seriamente la viabilidad del proyecto.
Los puntos que vamos a pasar a tratar ahora, como todos los que hemos visto hasta el momento, no constituyen
ninguna novedad. Son todos conceptos que dominan. Como mínimo, deberán calcularse por un período de
tiempo de 3 a 5 años.
Previsión de tesorería. Trata de recoger con detalle las entradas y salidas de fondos líquidos de la empresa durante un período
fijo de tiempo. Para el primer año, debe hacerse por meses ya que ese primer año suele ser crítico para la consolidación
del negocio en el mercado. Además, esto nos permitirá destacar la existencia de posibles estacionalidades en la venta
de nuestros productos y estar en disposición de planificar el tratamiento financiero preciso para cubrir su efecto.
Ejemplo simplificado de cuenta de tesorería:
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SALDO INICIAL DE CAJA
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INGRESOS TOTALES
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PAGOS TOTALES
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SALDO NETO DE CAJA = (2)-(3)= CASH FLOW
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SALDO DE TESORERÍA = (1) +(4)
El concepto de cash-flow es la diferencia entre cobros y pagos, sin embargo, cuando intentemos hallarlo para una empresa
de la que sólo tenemos información muy limitada podemos aproximarlo y hacerlo igual al beneficio del año más las amortizaciones
(estamos suponiendo aquí que todos los ingresos son cobros y todos los gastos son pagos, salvo la amortización,
que sabemos no es un pago).
Cuenta de resultados.
Se aconseja contemplar tres escenarios en función de la cifra de ventas esperada: uno que pudiéramos denominar
"realista", otro "optimista" y un escenario "pesimista".
También conviene estudiar el efecto de posibles variaciones de otras partidas significativas de la cuenta de
resultados realizando el correspondiente análisis de sensibilidad.
Balance. Deberá elaborarse un balance mensual para el primer año, así como el estudio del efecto en el balance
de las diferentes hipótesis establecidas previamente.
Calcularemos los fondos de maniobra a partir del balance esquematizado:
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Fondos de maniobra: capitales permanentes - valores inmovilizados.
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Fondos de maniobra: activos circulantes - deudas a corto plazo.
Punto de equilibrio. El punto de equilibrio, punto muerto o break even point, nos indica el volumen de actividad
en el cual los ingresos igualan a los costes, esto es, el punto en el que se obtiene un beneficio cero.
Permite determinar el volumen de ventas a partir del cual entrará en beneficios, y conviene realizarlo no sólo
en términos de volumen de ventas, sino también en unidades, de tal modo que sirva de base para el control de la
actividad de la empresa una vez ésta comience a funcionar.
Ratios de rentabilidad. Todas las proyecciones de ratios económicos-financieros que consideremos más importantes y
atractivas, las que más interesan como inversores son las que tienen que ver con el retorno de la inversión.
Análisis de sensibilidad, matrices de decisión, modelos de simulación, nos ayudan a hacer proyecciones, y a
construir distintos escenarios, que nos ayudan a valorar los posibles riesgos, y a preparar planes de acción
de emergencia. Las hojas de cálculo están especialmente adecuadas para este tipo de análisis.
El análisis de sensibilidad, por ejemplo, permite cuestionar y cambiar cada uno de los supuestos importantes
que subyacen en una opción concreta. En particular, esta técnica pretende probar los sensible que es el
previsible resultado frente a dichos supuestos.
Por ejemplo, si suponemos que la demanda del mercado aumentará un 5 por ciento anual, y que nuestra
maquinaria funcionará a un 90 por ciento de carga. El análisis de sensibilidad se pregunta cuál
será el efecto en el resultado si, por ejemplo, la demanda del mercado creciera sólo un 1 por ciento,
o si llegase al 10 por ciento.
Conclusión. Una vez realizados los estados financieros descritos, es interesante hacer un comentario
sobre las conclusiones principales que reflejan los mismos. Datos como la máxima cantidad de capital
requerida y cuándo será requerida, la cantidad de deuda requerida, cuándo se debe pagar la misma,
etc. deben contemplarse en este momento.
Si del análisis de viabilidad realizado, un proyecto resultase ser de dudosa rentabilidad, será labor
de sus promotores analizar las causas de dicha situación y aportar posibles soluciones. Una medida que
puede considerarse, es la subcontratación de ciertas actividades que, al menos, inicialmente se
desarrollarían dentro de la empresa. Incluso la conclusión final del plan de negocios puede recomendar
la no inversión en el proyecto empresarial. No hay que olvidar que este es uno de los objetivos que
cubre la elaboración del plan.
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